阿里人才培养之道:借事修人,借人成事!

2018-11-27

说到人才培养战略,**绕不开阿里的“九板斧人才培养体系”。“腿部”、“腰部”、“头部”每一层级的***只需练好三门“绝技”或关键点即可。阿里的人才九板斧体现了阿里的人才观,“聚”一群有情有义的人,一起做有价值的事。

虽然员工身处职场,但阿里希望这还是一个情场,甚至道场。


好的组织不仅会让员工获得职业发展,还能得到真正的“人”的成长。如同每个个性鲜明的人,一家企业也拥有强烈的个性特质,阿里的个性特质就是人的“味道”:


“人才固然是宝贵的,但每个人内心的那团火更宝贵,它将能照亮不可预见的未来。”


如果用两句话来概括阿里的人才发展,那就是“人事合一”和“虚事实做”。


人事合一:所谓人事合一,就是借事修人,借人成事。


员工在阿里工作5年会有个成人仪式——只有在阿里待满5年才能真正成为“阿里人”,经历足够多的挫折、委屈、变化,才能充分感知阿里味,并由内而外地散发出阿里味。


我们对所有团队***的要求也是既要做成事,也要带出一支队伍。阿里人才发展和组织发展的核心原则是——紧贴业务场景,基于业务实际需要发展人,发展组织。


虚事实做:所谓虚事实做,由于领导力、文化、员工成长的内在体验是虚的,必须通过实实在在的事情,将人的内在体验落地,在业务中沉淀宝贵的体验与感受。


一、阿里巴巴的九板斧体系


但凡一家优秀的公司,都必须要形成对自身的独特看法和视角。借着阿里形成领导力的“九板斧”体系,大家可以对阿里“人事合一”有个体感。


九板斧体系主要分为三层:


“腿部”包括拿结果、Hire&Fire、建团队;


“腰部”包括定策略、做导演、搭班子;


“头部”包括定战略、断事用人、造土壤;


每一层级的***只需练好三门“绝技”或关键点即可。

 

从纵向来看,九板斧背后也有着清晰的脉络,第一是做事情,第二是培养人,第三需要打通人和事之间的“任督二脉”。


1.做事情


从定战略、定策略,到拿结果,是阿里“做事情”的线。


首先,高层***需要定战略、指明方向,看清楚未来3~5年的产业格局与竞争态势,以及客户价值是什么;


其次,中层需要定策略,将大的、虚幻的战略转化为当年的策略;


*后,基层拿结果,将这些策略转化成具体项目和目标,细化到10人的小团队能够负责并产出结果。


2.培养人


造土壤、搭班子、建团队,是阿里“培养人”的线。


首先,建团队,每位基层***应懂得带人、凝聚人心,**大家走向共同的目标;


其次,搭班子,这需要联合很多“工种”来做一件事情,如一个行业***需要把运营、产品、技术甚至外界等几股力量组合在一起,才能产生效果;


*后,造土壤,阿里把组织比喻为一片土壤、一个有机的生命体,只要土壤好,植物就容易播种,让团队文化呈现健康的、正能量的状态。


3.打通任督二脉


每个人都有任督二脉,我们要考察管理者在人与事方面的“要害点”是否通畅。


Hire&Fire:对于基层管理者来说,除了拿结果、建团队之外,招聘与解聘是也是关键。在阿里,如果一个***没有开除过一个员工,他就不是真正成熟的管理者。其实,解聘代表着你的取舍标准,只有这样,一个团队才真正具备拿结果的能力,团队的文化与味道也才能建立起来。


做导演:管理者应像***的导演,首先要“挑选好剧本”,即挑选一个好的业务;然后,“找演员”,将团队建立起来;*后,还需要好的舞美与灯光等配套设施,才能将团队捏合起来。一出“戏”导出来后,不光要叫座,还应对社会产生影响,这正是“做导演”背后的逻辑。


以上这三条线可以总结为一句话:


“一张图、一场仗、一颗心”


***,首先要明确团队的战略大图,让每一个细分部门找到自己的位置。同时,在互联网不确定的情况下,“一颗心”很重要,即一群有情有义的人共同打“一场仗”,做一件有意义、有价值的事情。


二、阿里巴巴对事对人的本质理解


在阿里,HR团队的使命就是“聚”一群有情有义的人,一起做有价值的事。如何聚人?如何成事?


1.事:战略循环圈


在2007年以前,阿里的战略基本是以年为单位,到了2008年之后,这个战略循环被严重地打乱。我们发现不同业务模块的节奏逐渐变得完全不同,有的从一年变成了半年,有的变成一个季度,有的甚至变成一个月。


面对这种不确定性,建立一个试错机制至关重要,于是我们针对“事”建立了类似PDCA的战略循环。


首先,“生成战略”;


随后,将战略分解到各业务模块“集体行动”;


然后,进行“客户反馈”;


*后,基于“共同看见”进行战略调整。


阿里对战略的定义是:战略=客户价值×客户感受。


在商业环境中,满足客户需求*为关键。

 

其中,“共同看见”**阿里特色。


我们的业务可以称为“双边市场”,既要服务消费者,又要服务好卖家,因此要强调整体利益的*大化。这个过程并非为每位客户做到价值*大化那么简单,而要基于整个生态环境进行判断,甚至让消费者和卖家参与进来共同选择与判断。


在不同的业务阶段,阿里基于战略循环沉淀出了几个典型的帮助组织发展的工具,在“共同看见—生成战略—集体行动—客户反馈—共同看见”等各个环节,分别沉淀了“共创、KPI、三板斧、复盘”等工具。阿里对业务***的要求比较苛刻,要求其做到“雌雄同体”,如果说PDC战略循环是“雄”的一面,那么共创、KPI、三板斧、复盘等环节就属于“雌”的一面。


2.人:关注组织的“心”“脑”“体”


一个人*快乐的状态,莫过于心里向往的、头脑里思考的、手里做的事情是一样的。组织如人,“心”对应着组织的文化,“脑”对应着组织的能力,“体”相当于组织的体系机制。


“体”是组织的骨骼,包括绩效考核机制、利益分配机制以及相应的配套体系、机制、流程等;


“脑”即能力,相当于组织的肌肉,只有肌肉够发达,骨骼才能强壮;


当然,阿里*看重的是“心”,即我们到底为什么要在一起?事情背后的意义和价值是什么?阿里追求的是伙伴间的情义,希望共同做一件对这个社会有价值的事情;


将“心”“脑”“体”组合,就形成了“组织能量”,杨国安教授有一个“经营业绩 = 战略 ×组织能力”,但阿里认为“成功=战略 组织能量”。能力都可以被训练,但能量是每个人与生俱来的,取决于你如何激发;“心”*重要,员工内心的那团火都藏在心内,关键在于你是否能找到那根导火索。


3.发挥阿里OD的价值


在组织发展的过程中,我总会问自己与团队一个问题:“我们不是做业务的,怎么在业务中为战略落地提供价值?”


经过这几年的摸索,阿里OD(组织发展)团队在助力战略到执行的过程中,找到了三个核心切入点:


第一,强化“从未来看现在”的能量;


第二,切换“从客户看我们”的视角;


第三,激发个体内在状态,去创造性地面对理想与现实之间的张力。


4.“从未来看现在”


做业务的员工很容易沉浸在每日的运营细节中,精心思考如何达到业务目标。这本来无可厚非,但阿里很多业务属于开拓性质,前无古人,如果只沉浸在运营的思路中,就很容易局限自己。


阿里有这样一句话:“真实比正确更重要”——“正确”是基于过去和昨天的判断,“真实”是你作为个体去真正感受什么对客户真正有价值,什么是应该做的事情,正在生成的趋势如何。


总结


阿里人才发展*关键的是要回到组织的使命、愿景,回归组织的文化土壤特点,借事修人,也借人成事。人的内在成长将能在业务发展中相互促进,而阿里的OD是这个过程的催化师。


从战略到执行


我们越来越从一个确定的世界走向一个不确定的世界,在不确定性极大的业务里,***的位置逐渐从中心退到边缘,需要的领导风格也因此有很大不同。阿里许多***都有过山车的体验——业务总是忽明忽暗,时而觉得已经清楚,时而又迷失了方向。


但是,我们知道创新总是发生在未知领域,需要深入未知的水底才有机会创新。而作为人性的一部分,没有人愿意失控,因为未知里有不安、迷茫甚至恐惧。


在这样的情况下,OD团队要做的是,在具体业务探索中,让***打破内心的自我惯性,让团队产生“背靠背”的信任,勇于面对真实。


阿里有这样一句话:“真实比正确更重要”——“正确”是基于过去和昨天的判断,“真实”是你作为个体去真正感受什么对客户真正有价值,什么是应该做的事情,正在生成的趋势如何。


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