德鲁克:高明的管理者,都自带“望远镜”和“显微镜”

2018-12-21

管理者的角色按照层级来划分可以分为**、中级和基层管理者三个不同类别。不同层级管理者应该具备的管理技能、职责和权力各有千秋。


人们似乎已经达成这样的共识:高层管理者应当高瞻远瞩,中层管理者要承上启下,而基层管理者更应当脚踏实地。


他们究竟应该如何合理有序地各司其职?以下:



01?

管理者的角色分类


1954 年,德鲁克率先提出“管理者角色”的概念, 引发了管理学界的广泛关注和讨论。


目前,关于管理者角色的分类,主要有3种方法。


1. 按管理者层级划分


分为高、中、基管理者,来探讨各层级管理者的职能和素质。


2. 按类型划分


典型的是 20 世纪 60 年代末期,**管理学家明茨伯格提出的管理者 3 种类型 10 种角色,即


1) 人际角色:代表人、联络者、***;

2) 信息角色:监听者、传播者、发言人;

3) 决策角色:企业家、驾驭者、资源分配者、谈判者。


3. 按照管理者的技能划分


纯粹分析管理者的技能,认为管理者有三大技能。


1) 概念技能:


指管理者理论思维和战略思维水平,能够具备“望远镜”和“显微镜”。


所谓具备“望远镜”就是站得高、看得远;


所谓具备“显微镜”就是看问题比别人深刻透彻。


具备这样的概念技能,可以准确地分析问题,有效地解决问题,这在当前对于任何组织的生存和发展都是至关重要的。


拥有出色的概念技能,能帮助管理者做出更科学、更合理的决策。


显然,概念技能是高层管理者必须具备和提升的重要技能。



2) 人际技能:


指管理者洞察人性、体悟别人情绪情感及内心活动,与人共事、与人打交道、协调组织内外人际关系的能力。


通俗地讲就是管理者的情商, 也就是通过有效的、大量的沟通活动,在组织中创造一种和谐的氛围。


使人感到安全并能畅所欲言,从而有效地激励和诱导组织成员的积极性、创造性,正确地指挥和指导组织成员开展工作。


人际技能对于所有层级的管理者都很重要。


3) 技术技能:


指管理者掌握与工作岗位相关的技能水平,以有效地从事技能性工作,并对员工的技能性工作做出有效的指导和监督的能力。


技术技能对于基层管理者至关重要。


02?

德鲁克的管理角色观


综观德鲁克的管理思想,在管理者角色问题上,他倾向于综合以上观点:


按管理者层级来分析其所应该具备的管理技能、职责和权力。


1. 高层管理者的管理


德鲁克认为,高层管理者主要应该具备的素质和技能有:


从战略上高度清楚企业的目标、面临的机遇和挑战,科学地制定企业的总目标、总战略以及企业的各项政策。


具体来说,高层管理者应该做好 6 件事。



1) 确定目标,制定战略


确定目标的前提是明确企业的使命,也就是仔细考虑“我们的企业是什么以及应该是什么”这个重大问题。


在此基础上,依据目前的现实,为了取得未来的成果而再做出战略性的决策。


这样的决策必须能够平衡目前与未来的目标,能够明确发展的重点、途径和方法,能够制定出资源合理配置的政策,以及决策的实施方案。


2) 确定标准,树立榜样


标准是衡量组织成员绩效的依据,也是实施奖惩的依据。


有了明确的标准,员工的行动就有了参照,就可以找到实际工作与应该达到标准之间的差距,促进员工的自我管理和控制。


榜样是引导大部分员工前行的标杆和应该达到的标准,激励员工不断向先进看齐。


组织中*大的榜样就是组织的高层管理者。


他们的行为准则、价值观、信念等为整个组织树立了榜样,塑造了组织精神,也足以决定整个组织的精气神。


3) 培养接班梯队


组织要想长远发展,必须在人才的成长上有长远的眼光和规划。


为未来培养人才,特别是为未来的高层管理培养能够担负责任的接班梯队,要及早谋划。


让具备潜力的人才接受多方面的锻炼、考验,提升他们的综合素质。


4) 建立和维持重要关系


组织的存在和发展需要与利益相关者建立和维持重要关系,如与重点顾客或主要供应商、政府相关部门、银行、科研机构等的关系。


这些关系对企业取得成就具有极为重要的影响,只能由代表整个组织的高层管理者建立和维持。



5) 要积极参加各类活动,扩大影响,建立人脉关系


组织处在社会环境中, 各种礼节性的活动、宴会、社交活动需要高层管理者参与。


当然对于规模较大的组织,可以通过授权的方式以减轻*高管理者的负担。


6) 必须有危机预案和预备机构及人员


当前,面对复杂多变而又动态的环境,必须为应对可能出现的重大危机而制定各种预案。


高层管理者必须监督组织的运行,对出现的意外和突发危机做出正确的判断,采取有效的决策和应对措施。


2. 中层管理者的管理


中层管理者主要指企业职能部门的负责人和企业分支机构的负责人。


他们在企业中承上启下、上传下达,直接执行高层管理者的指令,贯彻高层管理者的重大决策。


同时还要协调高层管理者同基层人员之间的关系,监督或协助基层管理人员及其工作,他们是企业的精英分子和中坚力量。


德鲁克认为,中层管理者的数量宁可少也不要多。


中层管理岗位的设置应当是真正需要的职位,应该少而精、宁缺毋滥;


在对中层管理者素质的要求上,始终应该高标准、严要求。


如果组织中的中层管理人员过多,就会破坏士气, 影响成就和满足,*终影响到工作成绩。


拥有少量的中层管理者的扁平式组织结构,可以让组织更灵活机动、富有成效。



3. 基层管理者的管理


德鲁克在基层管理者的管理问题上,其思想主要有两点:


1)基层管理者的行动要实,通过不断提升自身的素质,把掌握的技能变为绩效。


需要注意的是:才能本身是潜在的,不是绩效。


因而处在组织的基层岗位上而又具有高超的才能的人,如果不能为组织贡献什么,就很难取得成功,也很难上升到更高的管理层级。


这就是现实中为什么有些才能突出者,往往难以取得成功, 导致终生碌碌无为的原因所在。


2)基层管理者眼界要高,胸怀要宽。


他们要能够超出岗位和工作的局限,从宏观上考虑能够为组织的发展贡献什么。


来源:网络



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